Firemní kultura v Asii

Kultur jako takových je opravdu velké množství, rodinná, duchovní, společenská, vzdělávací a mimo jiné také firemní. Nezbytnou součástí poznání každé části světa je poznání kultury dané části. Není to jen 8500 kilometrů, ale jsou to hlavně tisíce let vývoje, který se v obou částech světa vyvíjel úplně jiným směrem. Tato práce se bude zabývat firemní kulturou, a to hlavně z toho důvodu, že ze širšího pohledu je mezi vybranými kulturami naprosto diametrální rozdíl. Z toho užšího pohledu už tomu tak být nemusí a obě kultury si na firemním poli mohou být podobné. Touto myšlenkou a dalšími tématy jako například vzájemná pracovní morálka, spolupráce, hierarchie anebo genderové postavení a komunikace se bude tato práce zabývat.

V první částí půjde o představení firemních kultur jednotlivých zemí a jejich vzájemné porovnání z teoretického hlediska, bude získáno sběrem a zpracováním informací o daných kulturách. Díky získaným informacím bude moci vzniknout dotazník, který bude poslán respondentovi.

Druhá část práce bude věnována praxi, vyhodnocení dotazníku a jeho vzájemné komparaci s informacemi nabitými v první části práce. V závěru práce jsou shrnuty poznatky z dotazníkového šetření, porovnány s teorií Hofstedeho dimenzí.

Úplný začátek práce by mohl být započat citátem amerického obchodníka Larryho Bossidyho: „Kultura je důsledkem způsobu, jakým si vedete a jak řídíte firmu.“

Výzkumná otázka: Jaké jsou rozdíly ve firemních kulturách Thajska a České republiky?

Kultura všudypřítomně ovlivňuje to, jak jednotlivci myslí, cítí a chovají se. Jeden rámec často používaný k charakterizaci tohoto vlivu se zaměřuje na to, do jaké míry kultura podporuje vzájemnou závislost (jednotlivci se definují více na základě vztahů a upřednostňují harmonii s ostatními) a nezávislost (jednotlivci se definují více na základě svých jedinečných atributů a upřednostňují rozlišování od ostatních).

Tyto hodnotové dimenze představují jen jeden příklad z mnoha hodnot, které se liší mezi kulturními skupinami, ale jsou základem toho, jak si jednotlivci představují sebe a své emoce, a tak mají jasnou vazbu na emoční regulaci. Pracujeme zejména s východoasijským dědictvím jako s příkladem relativně vzájemně závislého kontextu a s evropským dědictvím jako s příkladem relativně nezávislého kontextu. Vzájemná závislost a nezávislost je v těchto skupinách jasně konkretizována.

V zásadě by měla kultura ovlivňovat, zda jsou lidé motivováni k regulaci svých emocí. Emoce jsou silné interní zkušenosti, které mohou jednak prosazovat individualitu a potenciálně narušit společenskou harmonii (např. hněv může být použit k přesvědčování a utvrzení něčího názoru, ale může také učinit ostatní nepříjemným). Kultura formuje rozsah, v němž jsou jednotlivci motivováni k tomu, aby si hlídali své emoce a taky pravděpodobnost, zda bude jedinec méně vyjadřovat své emoce. Lidé v asijských zemích se obecně více hlásí k používání jistých emočních pravidel (více řídit své emoce a projev) ve srovnání s evropskými obyvateli. Celkově se zdá, že jednotlivci orientovaní na vzájemně závislé kulturní hodnoty jsou motivovaní k tomu, aby regulovali své emoce pomocí potlačení, zatímco pro jednotlivce orientované na nezávislé kulturní hodnoty platí naprostý opak.

Kultura formuluje, zda jsou jednotlivci motivováni k regulaci svých emocí a může také ovlivňovat, zda je to dobré či špatné pro blaho člověka. S podporou myšlenky, že kulturně konzistentní emoční regulace je pozitivně hodnocena, asijští jednotlivci spojují potlačení emocí s mezilidskou harmonií. Na druhou stranu, evropští Američané spojují potlačení emocí se zážitkovým omezováním. Několik studií ukázalo, že zatímco potlačování je spojováno s horším blahobytem pro jednotlivce z nezávislého kulturního prostředí, tento negativní efekt je výrazně slabší pro jednotlivce ze vzájemně závislého kulturního prostředí. Jednotlivci, kteří se vyznačovali vysokou vzájemnou závislostí, byli více spokojeni i ve vztazích, při potlačení negativních emocí během objetí svého partnera, zatímco ti, kteří byli na nižší vzájemné závislosti, prokazovali nižší spokojenost. Není jasné, jaké faktory jsou pro tento model zapotřebí, protože existuje poměrně málo studií, ze kterých lze vyvodit závěry.

Některé důkazy naznačují, že jednotlivci ze vzájemně závislých kultur mohou mít větší prospěch z použití přehodnocení (zamyšlení se nad emocionální situací a změna jejího dopadu), možná proto, že přizpůsobení emocí sociálnímu prostředí je v kulturním kontextu důležitější. Výzkum naznačuje, že různé strategie regulace emocí pravděpodobně fungují zcela odlišně v různých kulturách.

Ve firemních kulturách lze tedy předpokládat, že se asijské země na rozdíl od evropských budou velmi lišit v projevování a v přizpůsobování emocí na pracovišti. [4]

Holandský vědec Geert Hofstede, zkoumající rozdíly a interakce mezi různými národními a organizačními skupinami, identifikoval pět kulturních národních dimenzí, a to rozpětí moci, vyhýbání se nejistotě, individualismus - kolektivismus, maskulinita - feminita, dlouhodobá orientace. V dnešní době se uvádí i šestá dimenze - benevolence x omezení.

Obrázek 1: Vyhodnocení dimenzí v Thajsku Zdroj: [6]

První dimenzi, rozpětí moci, definuje Hofestede (2007) jako: „rozsah, v němž méně mocní členové institucí a organizací v dané zemi předpokládají a přijímají skutečnost, že moc je rozdělována nerovnoměrně.“.[5] Instituci představují základní jednotky společnosti například rodina, škola či obec a organizace jsou místa, kde lidé pracují. Co se týče velké vzdálenosti moci na pracovišti, tak nadřízení a podřízení se považují jen za druhého existenciálně nerovné. Organizace se snaží centralizovat moc do nejmenšího počtu rukou. V hierarchii je nespočet vedoucích lidí rozdělených do mnoha úrovní podřízenosti/nadřízenosti a od podřízených se čeká, že budou dělat, co se jim nařídí. To se odráží i na mzdovém systému, který vykazuje velké rozdíly mezi jednotlivými úrovněmi.[5] V Thajsku dosahuje skóre vzdálenosti moci 64 bodů na indexu PDI, což znamená, že se jedná o společnost, ve které jsou přijímány nerovnosti. Zaměstnanci projevují respekt, loajalitu a oddanost k nadřízenému, a to výměnou za ochranu a vedení. Tento postoj může vést k paternalistickému řízení, tedy postoj vůči manažérům je formálnější a tok informací hierarchický.[6]

Pro individualistickou společnost je typické, že svazky mezi jedinci jsou volné a předpokládá se, že každý se stará především sám o sebe či o nejbližší rodinu (rodiče, případně sourozenci). Kolektivisté jsou naopak již od narození integrováni do silných a soudržných skupin, které je v průběhu života chrání výměnou za věrnost. Tato dimenze se nejsilněji váže k pracovním cílům. V kolektivistické skupině zaměstnavatel nikdy nepřijímá pouze jednotlivce, avšak osobu, která patří ke skupině „my“. Příjmy se dělí mezi členy skupiny a jejich zájmy se musí vždy shodovat. Do práce se preferuje příjímání příbuzných, obzvlášť příbuzných zaměstnavatele. Samo pracoviště může stát v emocionálním smyslu skupinou „my“, kdy vztah mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem připomíná rodinný loajální vztah. Management v kolektivistické společnosti je managementem skupin. [5] Thajsko vykazuje v této dimenzi skóre 20, což znamená, že je silně kolektivistickou společností, to se projevuje právě v úzkém dlouhodobém závazku vůči členské skupině. Zmíněná loajalita je v této skupině ten nejdůležitější faktor. Aby vztahy ve skupině byly zachovány, nikdy se neodpovídá slovem ne, i pokud člen skupiny nesouhlasí. V případě nesouhlasu dochází ke ztrátě „obličeje“. Klíč k podnikání či obchodu představuje osobní vztah, kdy členové si získávají důvěru. Z tohoto důvodu je nutná trpělivost.[6]

Dále je třeba se definovat rozdíl v dimenzi maskulinity a feminity. Maskulinita se vztahuje na společnosti, ve kterých se striktně odlišují sociální rodové role, tedy od mužů se očekává, že jsou průbojní, drsní a zaměřují se především na materiální hodnoty, naopak ženy jsou mírné, jemné a orientují se na kvalitu života. Zatímco feminita se vztahuje na takové společnosti, ve kterých se sociální rodové role překrývají, tedy jak muži, tak i ženy se orientují na kvalitu života a jsou nenároční a jemní. V maskulinních kulturách na pracoviště panuje přesvědčení, že konflikty se řeší přímým střetem a pro účastníky porady bývají příležitostí prosazení se. Naopak ve femininních společnostech řeší konflikty kompromisem či vyjednáváním. Také bývá mezi těmito společnostmi rozdíl pozice práce v žitě jedince. V maskulinní společností lidé v podstatě žijí, aby mohli pracovat a ve femininní společnosti lidé spíše pracují, aby mohli žít.

Čtvrtá dimenze, vyhýbání se nejistotě, se definuje dle Hofsteda (2007) následovně: „stupeň, v němž se příslušníci dané kultury cítí ohroženi nejistotou nebo neznámými situacemi“. [5] Vyhýbání nejistotě souvisí s vytvářením a dodržováním psaných pravidel, které zaručují určitou předvídatelnost a omezují tak nejednoznačné porozumění situacím. Kultury s vysokým indexem této dimenze vnímají nejistotu jako stálou hrozbu. Lidé mají větší sklony k úzkostem či ke stresu. Kultury s nízkým indexem vyhýbání se nejistotě vnímají nejistotu jako součást běžného života a nejedonznačné situace přijímají s klidem. Zaměstnanci ze společnosti s vyšším indexem chtějí v organizaci zůstat déle. Od dětství jsou tito lidé programování tak, aby se cítila dobře ve strukturovaném prostředí, tedy existuje pro ně velké množství formálních zákonů či neformálních zvyklostí, které přesně určují práva a povinnosti zaměstnanců i zaměstnavatelů. Naopak v zemích s nízkým vyhýbáním se nejistotě jsou pravidla určována jen v nejnutnějších případech.

Hofstedova definice (2007) poslední dimenze zní: „Dlouhodobá orientace spočívá v pěstování ctností zaměřených na budoucí odměny, zejména vytrvalosti a šetrnosti. Na opačném pólu krátkodobá orientace spočívá v pěstování ctností týkajících se minulosti a současnosti, zejména úcty k tradicím, zachovávání „tváře“ a plnění společenských závazků.“.[5] V zemích s dlouhodobou orientací lidé označují pracovní hodnoty za tvrdou práci, úctě ke znalostem, otevřenost novým myšlenkám, čestnost, odpovědnost, sebekázeň a spoléhání se na sebe. zemích s krátkodobou orientací jsou za hlavní pracovní hodnoty považovány svoboda vyjadřování, osobní svoboda, spoléhání na sebe, práva jedince, tvrdá práce, dosažené výsledky a myšlení na sebe. [5]

Kvantitativní výzkum

Kvantitativní výzkum využívá statistické metody k popisu společenských jevů. Realita je s pomocí kvantitativního výzkumu redukována na měřitelné znaky, které jsou následně zpracovány a interpretovány. Rozdíl oproti kvalitativnímu výzkumu je především v tom, že zahrnuje velký počet respondentů. Sleduje velké množství případů, ale už se příliš nezabývá jejich vlastnostmi. Díky kvantitativnímu výzkumu jsme schopni testovat hypotézy, zaměřujeme se pouze na ta data, která k testování hypotéz potřebujeme. Výsledky výzkumů lze snadno generalizovat na celou populaci. [1] Mezi kvantitativní techniky sběru dat řadíme např. experiment, statistické šetření, obsahovou analýzu nebo strukturované pozorování. Mezi výhody kvantitativního výzkumu řadíme jeho vysokou reliabilitu, tedy spolehlivost. Kvantitativní výzkum nám může poskytnout informace o velkém počtu jedinců. Umožňuje otestovat a potvrdit teorii. Umožňuje poměrně rychlý sběr a analýzu dat. Mezi nevýhody patří velká redukce informací, jelikož při kvantitativním výzkumu mnohdy dochází ke standardizaci zkoumaných proměnných a také vztahů mezi nimi. Výsledky kvantitativních výzkumů tak mohou být ve finále příliš obecné. Výzkumník může do výzkumu zapomenout zahrnout důležité proměnné, jelikož se příliš soustředí na testování jisté teorie, která ovšem s těmito proměnnými nemusí počítat. [3]

Kvalitativní výzkum

Na začátku kvalitativního výzkumu je proveden sběr dat. Výzkumník se snaží získat všechna data, která souvisí s otázkou šetření. Na základě těchto dat výzkumník hledá pravidelnosti a posléze na základě svých objevů definuje teorie nebo hypotézy. Oproti kvantitativnímu výzkumu je rozdíl v tom, že kvalitativní výzkum pracuje s menším množstvím dat. Tato data však analyzuje více do hloubky, zaměřuje se na velké množství jejich vlastností. Zobecnění objevených výsledků na celou populaci se v případě kvalitativního výzkumu provádí velmi složitě. Dochází zde k výrazné redukci počtu sledovaných proměnných a vztahů mezi nimi. [2]

K metodám kvalitativního výzkumu řadíme např. zúčastněné pozorování, nestandardizovaný rozhovor, analýzu osobních textů nebo dokumentů. Mezi výhody kvalitativního výzkumu řadíme jeho vysokou validitu. Problém bývá zkoumán v přirozeném prostředí, zohledněny jsou i zvláštnosti. Nevýhody představují časová náročnost a nesnadná generalizace výsledků. Při kvalitativním výzkumu stoupá šance toho, že výsledky budou do značné míry ovlivnitelné osobou výzkumníka. [1] Obecně platí, že pokud chce výzkumník zkoumat velký vzorek a velké množství proměnných, využije k tomu výzkum kvantitativní. Naopak, pokud se chce výzkumník zaměřit na specifickou skupinu lidí, využije výzkum kvalitativní. [3]

Praktická část práce se zaměřuje na vlastní výzkum ve formě dotazníkového šetření. Otázky se vztahují k firemní kultuře v Thajsku, na tamní zvyky, management, práci v týmu. Dotazník je tvořen 7 otázkami a respondentce byl zaslán skrze sociální síť. Vyplnění dotazníku zabralo respondentce zhruba 10 minut.

Obrázek 2: Vyhodnocení dimenzí v České republice [7]

Vzdálenost moci (Power Distance)

Tato dimenze se soustředí na fakt, že všichni jedinci ve společnosti si nejsou rovni, znázorňuje tak postoj kultury vůči nerovnostem ve společnosti. Česká republika dosahuje v této oblasti skóre 57, což představuje v tomto rozměru poměrně vysoké hodnocení. Znamená to, že Česká republika je hierarchická společnost. Lidé jsou na hierarchické rozdělení zvyklí a přijímají ho. Nerovnosti ve společnosti, která preferuje velkou vzdálenost moci, jsou považovány za přirozené, jsou očekávány a vyžadovány. V České republice dochází k diferenciaci příjmů, z části jsou očekávány i okázalé prezentace vysokých postavení. [8] Děti jsou vychovávány k úctě ke starším lidem, svým rodičům a učitelům. Ve firemní kultuře je populární centralizace, podřízení pracovníci očekávají, že jim bude řečeno, co mají dělat. Ideální nadřízený je pro Čechy dobročinný autokrat. [7]

Individualismus (Individualism)

Tato dimenze popisuje, zda jedinci ve zkoumané zemi jednají jako nezávislí jednotlivci nebo jako členové sociálních skupin. Rozhoduje tedy, zda se jedinec dívá na situaci z pohledu „já“ nebo „my“. Česká republika dosahuje v tomto pohledu skóre 58, jedná se tedy o individualistickou společnost. [7] Od jedinců se očekává, že se postarají sami o sebe a také o své blízké z rodiny. Trestný čin je vnímán jako ztráta sebeúcty a způsobuje pocit viny. V zaměstnání je vztah mezi zaměstnancem a zaměstnavatelem založen na vzájemné výhodě. Svou roli v ČR hraje osobní svoboda a možnost nezávislého rozhodování. Vztahy mezi jedinci jsou spíše flexibilnější, méně závazné. [8]

Maskulinita (Masculinity)

Česká republika dosahuje v této dimenzi skóre 57, tedy vyšší skóre. Platí věta, že lidé žijí, aby pracovali. Očekává se, že manažer bude rozhodný a asertivní. V organizaci se klade důraz na spravedlnost, konkurenci, pokrok a výkonnost. Konflikty se řeší bojem proti nim. Úspěch se definuje vítězstvím, vítězem v oboru, který začíná již ve škole a pokračuje i dále. Společnost je spíše materialistická, chování lidí může být agresivnější a přímočařejší. [7]

Vyhýbání se nejistotě (Uncertainty Avoidance)

Česká republika dosahuje skóre 74, to znamená, že Češi neradi operují s nejistotou. Existuje zde proto velké množství zákonů a kontrolních mechanismů, a to jak formálních, tak i neformálních. Lidé zde dávají přednost stabilním sociálním vztahům a pevným normám. Díky normám a zákonům se totiž výrazně potlačuje nejistota.[8] Čas zde znamená peníze, lidé mají neustálé nutkání něco dělat, být zaneprázdnění a tvrdě pracovat. Důležitý prvek v individuální motivaci představuje bezpečnost. Česká společnost je konzervativní, nemá přílišnou důvěru v inovacích. Lidé bývají v důsledku vyhýbání se nejistotě úzkostliví, jsou více ve stresu. Projevovat své emoce na veřejnosti se však akceptuje. [7]

Dlouhodobá orientace (Long Term Orientation)

Česká republika dosahuje v této dimenzi skóre 70, tedy vysoké skóre. Česká společnost je spíše pragmatická. Češi se na věc dívají z více úhlů pohledu, jejich rozhodnutí se odvíjí od konkrétní situace, závisí také na kontextu rozhodnutí a době, ve které je rozhodnutí učiněno. Sociální a jiné změny jsou přijímány s výzvou, panuje zde náklonnost k novinkám a využití technologií ve výuce. Češi vykazují šetrnost a vytrvalost při dosahování výsledků, převažuje náklonnost k záchraně a investování. [8]

Shovívavost (Indulgence)

Nízké skóre (29) znamená, že Češi obecně nejsou laskaví. Společnosti s nízkým skóre v této dimenzi mají tendenci k cynismu a pesimismu. Společnosti s nízkým skóre nedávají velký důraz na volný čas a kontrolují uspokojení svých přání. Lidé mají pocit, že jejich jednání je omezováno sociálními normami, mají pocit, že shovívavost ve vztahu k vlastní osobě je projevem něčeho špatného. [7]

Obrázek 3: Vyhodnocení dimenzí v Thajsku [9]

Vzdálenost moci (Power Distance) Thajsko dosahuje 64 bodů na indexu PDI, což je o něco méně než průměrné asijské země (71). Je to společnost, ve které jsou přijímány nerovnosti. Každá hodnost má své výsady a zaměstnanci projevují loajalitu, respekt a oddanost svým nadřízeným výměnou za ochranu a vedení. To může vést k paternalistickému řízení. Takže postoj vůči manažerům je formálnější, tok informací je hierarchický a pod kontrolou. [9]

Individualismus (Individualism) Se skórem 20 bodů je zřejmé, že Thajsko je vysoce kolektivistická země. To se projevuje v vůči členské skupině (rodina, rozšířená rodina nebo rozšířené vztahy). Loajalita vůči skupině v kolektivistické kultuře je nejdůležitější a převyšuje většinu ostatních společenských pravidel a předpisů. Společnost podporuje silné vztahy, kde každý přebírá odpovědnost za kolegy z jejich skupiny. Slovo „Ano“ však ne vždy musí znamenat souhlas či přijetí dohody. Thajci jsou také velmi citliví. Osobní vztah je klíčem k podnikání a vybudování takových vztahů zabere chvíli času, trpělivost je tedy nezbytně nutná, stejně jako při otevřených obchodních jednáních. [9]

Maskulinita (Masculinity)

Thajsko dosahuje v této dimenzi 34 bodů a je tedy považováno za ženskou společnost. Má tak nejnižší hodnocení mužskosti mezi průměrnými asijskými zeměmi- 53 a světovým průměrem, který je 50. Tato nižší úroveň svědčí o společnosti s menší asertivitou a konkurenceschopností ve srovnání s tím, kde jsou tyto hodnoty považovány za důležitější a významnější. Tato situace rovněž posiluje tradiční roli mužů a žen v rámci populace.[9]

Vyhýbání se nejistotě (Uncertainty Avoidance)

Thajsko získalo na této dimenzi výrazných 64 bodů, a mírně tak naznačuje, že se snaží předchází nejistotě. Za účelem minimalizace nebo snížení této úrovně nejistoty jsou přijata a zavedena přísná pravidla, zákony, politiky a předpisy. Cílem této populace je vše ovládat, aby se eliminovala nebo se vyhnula neočekávanému. V důsledku této vysoké charakteristiky předcházení nejistotě společnost nepřejímá změnu a je velmi riskantní. [9]

Dlouhodobá orientace (Long Term Orientation)

Thajské malé skóre 32 znamená, že thajská kultura je více normativnější nežli pragmatické. Lidé v takových společnostech jsou silně znepokojení nad vytvoření absolutní pravdy; jsou normativní v jejich myšlení. Vykazují velkou úctu k tradicím, poměrně malou tendenci zachránit pro budoucnost a zaměření na dosažení rychlých výsledků.[9]

Shovívavost (Indulgence) Při středním skóre 45 nelze pro Thajsko stanovit preference této dimenze.[9]

Respondentkou je Aunchalee Sandy Laojeen, 29letá Thajka. Pochází z Ban Pong v Thajsku. Už v 16 letech se osamostatnila a odstěhovala se od rodičů, což v Thajsku není tak běžné. Pracuje v mezinárodní společnosti, mluví velmi dobře anglicky, což v Thajsku představuje velkou konkurenční výhodu. Ráda cestuje a udržuje si internacionální vztahy. Je velmi emancipovaná, nechce být finančně závislá na muži. S vyplněním dotazníku neměla problém, hodnotila ho velmi pozitivně. Ráda by se něco dozvěděla o firemní kultuře v Česku.

Díky první, velmi otevřené otázce jsme zjistili, že udržování dobrého vztahu s partnery a kolegy v zaměstnání je v Thajsku zásadním bodem pro budování důvěry. Při rozvoji důvěry hraje velkou roli také sociální angažovanost, a to zejména v obchodních jednáních. Pro Thajce je důležité dbát o svůj vlastní společenský profil. Zaměstnancům jsou poskytovány detailní instruktáže a školení pro konkrétní obchodní jednání s klienty.

Předpoklad vyšší vzdálenosti moci v Thajsku se potvrdil, jelikož respondentka uvádí, že hierarchie moci je v tamní firemní kultuře velmi znát. S nadřízenými se neudržuje bližší kontakt, naopak úcta a lehký odstup se považuje za zdvořilé. Česká republika také představuje hierarchickou společnost, ovšem ne v takové míře, jako je tomu v Thajsku. V obou firemních kulturách podřízení pracovníci očekávají, že jim bude řečeno, co mají dělat.

Velmi zajímavým bodem, který lehce popírá kolektivismus v Thajsku je vztah s kolegy na pracovišti. Respondentka uvádí, že v jejím zaměstnání pracuje se staršími kolegy, Thajci, kteří působí ve firmě již více než 10 let, nemají zkušenosti s pobytem v zahraničí a celkově působí méně důvěryhodně. Při osobním kontaktu jsou málo otevření, udržují si odstup. Oproti tomu mladší generace kolegů, která více cestuje, vytváří své vlastní společenské kruhy a distancuje se od této skupiny starších. Mladší kolegové působí otevřeně, nemají problém mluvit i o soukromých záležitostech. Toto chování je zřejmě z velké části ovlivněno zkušenostmi ze zahraničí.

Nízký index maskulinity se potvrdil, jelikož převládá počet žen ve vyšším managementu. Ve společnosti, kde respondentka pracuje, je vyšší management tvořen z 60 % ženami. Svojí nadřízenou hodnotí respondentka kladně, vždy je ochotna ji vyslechnout, podporuje ji. Na názor se nadřízená vždy ptá každého člena týmu. Odpovědi zároveň potvrzují, že ve feminní společnosti se řeší konflikty spíše kompromisem či vyjednáváním. Česká republika naopak představuje maskulinní společnost. Ve firemní kultuře zde panuje přesvědčení, že konflikty se řeší přímým střetem a pro účastníky porady bývají příležitostí k prosazení se.

Nové nápady není dle naší dotazované těžké dostat do jednání, ale samotné rozhodnutí vždy stojí na vyšším managementu, který je, jak napovídá i tato dimenze, poměrně vyhýbavý nejistotě. To se dá také říci o firemní kultuře v ČR, která vykazuje výrazné vyhýbání se nejistotě.

Překvapením pro nás byla velmi krátkodobá orientace thajských firem. Respondentka je zvyklá na krátkodobé plánování, jedná se o plánování v rámci týdenního předstihu. Řeší se spíše krátkodobé cíle a výsledky než dlouhodobé záměry. Kolegové v rámci týmu staví na předchozích zkušenostech, berou si z nich ponaučení pro příští jednání. V České republice panuje naopak dlouhodobá orientace, společnost je spíše pragmatická. Ve firmách je zavedeno dlouhodobé plánování, zaměstnanci jsou na dlouhodobé plánování zvyklí.

Po zhodnocení rozhovoru se zástupcem tamější firemní kultury je nutno konstatovat, že Hofstedeho dimenze a pojetí kultury v mnoha směrech odpovídá realitě a rozhodně může sloužit jako pomocník při jednání v zahraničí. Celkově se Hofstedeho dimenze ukázaly jako velmi relevantní faktor při zjišťování stavu o firemní kultuře v Thajsku.

[1] Kvantitativní a kvalitativní výzkum (srovnání). www.wiki.knihovna.cz [online]. 2012 [cit. 2017-11-21]. Dostupné z: http://wiki.knihovna.cz/index.php?title=Kvantitativn%C3%AD_a_kvalitativn%C3%AD_výzkum_(srovnán%C3%AD)

[2]Kvantitativní a kvalitativní výzkum využijete při psaní diplomky. www.topzine.cz [online]. 2011 [cit. 2017-11-21]. Dostupné z: https://www.topzine.cz/kvantitativni-a-kvalitativni-vyzkum-vyuzijete-pri-psani-diplomky

[3] Mediální slovník. www.mediaguru.cz [online]. 2017 [cit. 2017-11-21]. Dostupné z: https://www.mediaguru.cz/encyklopedie-medii/slovnik/klicova-slova/kvantitativni-vyzkum/

[4] FORD, Brett Q a Iris B MAUSS. Culture and emotion regulation. Current Opinion in Psychology [online]. 2015, 3, 1-5 [cit. 2017-11-08]. DOI: 10.1016/j.copsyc.2014.12.004. ISSN 2352250x. Dostupné z: http://linkinghub.elsevier.com/retrieve/pii/S2352250X14000153

[5] HOFSTEDE, Geert a Gert Jan HOFSTEDE. Kultury a organizace: software lidské mysli: spolupráce mezi kulturami a její důležitost pro přežití. Praha: Linde, 2007. ISBN 978-80-86131-70-2

[6] Country comparison. www.hofstede-insights.com [online]. 2017 [cit. 2017-11-18]. Dostupné z: https://www.hofstede-insights.com/country-comparison/thailand/

[7] Czech Republic. www.hofstede-insights.com [online]. [cit. 2017-11-22]. Dostupné z: https://www.hofstede-insights.com/country/czech-republic/

[8] Kulturní dimenze. Www.cs.wikipedia.org [online]. [cit. 2017-11-22]. Dostupné z: https://cs.wikipedia.org/wiki/Geert_Hofstede#Vztah_k_autorit.C4.9B_.E2.80.93_vzd.C3.A1lenost_moci_.28Power_distance.2C_PDI.29

[9] Thailand. www.hofstede-insights.com [online]. [cit. 2017-11-22]. Dostupné z: https://www.hofstede-insights.com/country/thailand/

Otázky a odpovědi dotazníkového šetření

Q: What do you think about business culture in Thailand? How do you feel about it? A: Relationship building is an essential factor of success in doing business in Thailand, a country where social engagement play an important role in developing trust. Relating to business contacts is often considered more important than doing business and therefore presenting and maintaining a good profile is of very important to Thais. Keeping the same person working with a specific client or partner is essential, which also require that regular detailed briefings are conducted with other colleagues in case that person change position or leave the company.

Q: Based on Hofstede`s theories, Thailand has a high index of power distance. It means that there is an important gap in hierarchy (f.e. big loyalty, respect etc.). Do you feel the same way? And what kind of relationship do you have with your boss?
A: I agree and do feel the same about Thailand business culture has a hierarchy. You should not be very close to your boss and should make some distance to be polite.

Q: Can you tell me more about your colleagues and teamwork? What are your responsibilities? Do you share them collectively?
A: As I am working for the international firm here in Bangkok, all most of my colleagues are very open as they are a new young generation and been studied oversea for a period of time before they are graduated. Most of my colleagues are very open mind but there is some people who never been study oversea and working in this company for over 10 years. I have some distance relationship with this one and when we are talking about general stuffs outside work I still could not be very open to this person and just saying what the person would love to hear.

Q: What is the percentage of woman in higher management in your company? Do you think that your managers are open to push through your opinions?
A: It is 60% for the woman in higher management position. My manager who completed her bachelor and master degrees from Hawaii, she would listen to my opinions and always ask for team’s opinion and try them all to make the task completed at the end of the day.

Q: Is it hard to bring new ideas on board if it includes risk (higher probability that it could fail, but can also bring higher rewards)?
A: It is not difficult to bring the idea on board but it will happen or not will be depend on the board decision. In my personal opinion it is a very high person that the ideas will be fail and even if it is not I do not think I will received any reward but the can record the personal profile.

Q: Do you have some example of risky situations like that? How did you handle it?
A: I never have experience the situation yet

Q: When you have a company meeting, for how long do you plan into the future? Are you more short or long-term oriented? Do you rely more on vision or past experiences?
A: Normally we do plan for a week, I like the short team better. We always use our experience to make a better meeting for the next time. 

Počet shlédnutí: 91